Pflichterfüllung bis zum Schluss

Weshalb MitarbeiterInnen krank arbeiten gehen

30 % der MitarbeiterInnen in den österreichischen Unternehmen gehen krank zur Arbeit. Das ist ein Befund des aktuellen Arbeitsgesundheits-Monitors. Doch weshalb machen Menschen das? Was motiviert Sie? Sind Sie schon mal krank arbeiten gegangen? Wenn ja, was waren ihre Gründe es zu tun?

Bleibt die Arbeit liegen - macht es ein schlechtes Bild - möchte man die KollegInnen nicht im Stich lassen? Die Ursachen dafür sind mannigfaltig.

Sieht man sich die dahinterstehende Motivation näher an, so ist es meistens ein starkes Verbundenheitsgefühl gegenüber den KollegInnen kombiniert mit einem starken Pflichtgefühl. Der Haupttreiber ist, dass man seine KollegInnen einfach nicht im Stich lassen will.

Nur zu gut kennt man das Gefühl am eigenen Leibe. Das schlechte Gewissen wenn man krank ist. Die Frage die hiermit in Verbindung steht ist: „Darf ich zu Hause bleiben und krank sein, bin ich krank genug um ein zu Hause bleiben rechtfertigen zu können? Meine KollegInnen sind doch genauso belastet wie ich, soll ich nicht doch arbeiten gehen?

Also sagen viele MitarbeiterInnen zu sich selbst: "Stell dich nicht so an, geh arbeiten und mach deinen Job wie die anderen auch. Halt durch es wird schon irgendwie gehen."

Damit setzt sich ein Teufelskreis der wechselseitigen Erwartungen in Gange. Nach dem Prinzip: „Ich tu es für dich, also tue es gefälligst auch für mich!“ Ein wechselseitiges Geben und Nehmen das den Druck sogar noch verstärkt wird in Gang gesetzt. Hier ist der Startpunkt für die Erschöpfungsspirale in der mehr und mehr Teams landen. Denn die MitarbeiterInnen gehen weit über ihre eigenen Leistungsgrenzen hinaus, so lange bis wirklich Endstation ist, und ein längerer krankheitsbedingter Ausfall erforderlich wird.

Dazu kommt eine nicht unbeträchtliche Angst vor Arbeitsplatzverlust. Menschen haben immer häufiger die Angst ersetzt werden zu können und einfach ersetzbar zu sein.

Stimmen wie: „Mach ich meinen Job nicht oder bleibe ich zu oft zu Hause, so bekommt jemand anderes meine Stelle“ gehören zum traurigen beruflichen Alltag. Diese Erfahrung deckt sich mit unseren Beratungserfahrungen in Unternehmen. Teilweise wird das Gefühl der Ersetzbarkeit passiv und unterschwellig vermittelt aber nur allzu oft wird es sogar offen ausgesprochen: „Wenn dir deine Arbeit nicht passt, kannst du ja gehen, Jede/r Mitarbeiter/in ist ersetzbar!“

Eine Unternehmensdrohkultur hat in vielen Unternehmen Eingang gefunden möglicherweise aus der Angst heraus, dass die Krankenstände und Absenzen inflationär um sich greifen können. Die echte Wurzel des Problems wird nicht angefasst. Organisationen fühlen sich hilflos aus der Angst heraus die systemerhaltenden MitarbeiterInnen auch noch verlieren zu können - und nicht mehr über ausreichend personelle Ressourcen zu verfügen um den Betrieb aufrechterhalten zu können. Die angewandte Taktik ist dann aus Mangel an Alternativen den psychischen Druck auf die MitarbeiterInnen noch zu steigern, und schlussendlich passiert genau das wovor sich die Unternehmen am meisten gefürchtet haben. Richtig: mehr Absenzen, reduziertes Engagement und höhere Fluktuation ist die Folge. Das Ergebnis ist genau das Gegenteil, was eigentlich gewünscht war. Die Abwärtsspirale setzt sich in Gang, und wenn diese wirklich mal richtig durch das Unternehmen rollt, ist sie kaum mehr aufzuhalten.

Ein weiterer zentraler Faktor ist die Qualität der Führung. Führungskräfte können in Unternehmen Belastungen bis ins Unermessliche steigern, aber auch bedeutsam reduzieren. Führungskräfte sind die Stellschrauben in Unternehmen. Positive Leadership, gesunde, agile und transformationale Führung sind die Ansatzpunkte um Präsentismus in Organisationen zu reduzieren. Mein Appell ist: "Fangen Sie mit Ihren Führungskräften an!"

Denn schlechte Führung wird im Arbeitsgesundheitsmonitor als wesentlicher Belastungsfaktor für Präsentismus angeführt neben zahlreichen weiteren negativen Auswirkungen. Führungskräfte erleben bei ihrer Arbeit vielfach ein Überforderungsgefühl und Hilflosigkeit im Berufsalltag - und das mindestens genauso oft wie ihre MitarbeiterInnen. Fachlich wurde in der Vergangenheit die Expertise aufgebaut. Doch der Teufel steckt im Detail. Fachexpertise macht noch keine erfolgreiche Führungskraft aus. Die größten Defizite bestehen bei der Kommunikation, der Informationsweitergabe, der Konfliktlösekompetenz und im Bereich des Feedbacks.

Denn wenn im mittleren Management der Druck von übergeordneten Hierarchieebenen empfangen wird, so wird dieser unreflektiert und vielfach hilflos an untergeordnete MitarbeiterInnen weitergegeben. Weshalb ist das so: tja, meist sind es der Faktor Zeit und Überforderungsgefühle wie die konkreten Themenstellungen gelöst werden können. Der Kontakt zu den MitarbeiterInnen wird möglichst kurz gehalten, damit keine herausfordernden und nicht lösbaren Situationen zu Stande kommen können. Die schwierigen Situationen werden einfach vermieden. MitarbeiterInnen schätzen die Führungsbeziehungsqualität zu ihrer direkten Führungskraft wesentlich schlechter an als die Führungskräfte selbst dies tun würden. Auch das führt zu negativen Auswirkungen in Betrieben, wenn MitarbeiterInnen die Beziehung zu ihrem direkten Vorgesetzten als schlecht bzw. suboptimal einschätzen werden sie häufiger krank, denken öfters über einen Jobwechsel nach, und das für die Organisation eingebrachte Arbeitsengagement hält sich ebenfalls in Grenzen. Sie können sich vorstellen was dies mit dem Innovationspotenzial und der Kreativität im Betrieb macht.

Das Kalkül von Organisationen geht somit nicht auf. Denn Druck erzeugt bei den ArbeitnehmerInnen Gegendruck. Dies gilt es sich vor Augen zu halten.

Es braucht alternative Lösungswege:

Schritt 1 - Muster Identifizieren: Bewusstsein in Unterhemen für die organisationalen Muster zu schaffen. Es geht darum zu schauen, wie agieren wir in unserer Organisation und gibt es Muster, die geändert werden sollten.

Schritt 2 - Führung: Sind unsere Führungskräfte überhaupt für die Anforderungen die wir an sie stellen gerüstet? Maßgefertigte Qualifizierungspakete für Führungskräfte zusammenstellen damit die Führungskräfte ihre Führungsarbeit auch freudvoll erledigen können und befähigt sind ihren Job zu machen.

Führungskräfte brauchen Qualifizierung speziell in den Soft-Skills damit sind den Anforderungen auch gewachsen sein können. Es braucht Inhalte wie z.B. Wie gebe ich als Führungskraft Feedback, woran erkenne ich, dass MitarbeiterInnen an der Leistungsgrenze angekommen sind, wie führe ich schwierige Personalgespräche und vieles mehr. Fachfortbildungen, Coachings, Mentoring und externe Begleitung sind das Erfolgsrezept.

Schritt 3 - Beteiligen: Beteiligung der MitarbeiterInnen. Reden Sie auf Augenhöhe mit Ihren MitarbeiterInnen und lassen Sie sich überraschen. Kommunikation – Information und Beteiligung sind die ersten 3 Schritte zur erfolgreichen organisationalen Veränderung.

Denken sie frühzeitig über die Vorteile nach die eine Bearbeitung organisationaler Themen wie z.B. Muster, Dynamiken, Gesundheit, Wohlbefinden und Führung im Betrieb mit sich bringen können. Mein Appell an Sie ist es nicht erst aktiv zu werden, wenn es bei Ihnen im Betrieb schmerzt und nicht mehr rund läuft sondern als lernende Organisation regelmäßig mit einem Selbstverständnis auf die betrieblichen Themen kritisch draufzuschauen und laufend gemeinsam zu lernen und besser zu werden!

Lean Management - Wieder ein neuer Trend?

Lean Management ist in aller Munde. Doch was die wenigsten wissen, Lean Management alleine reicht noch nicht. Als UnternehmerIn wird man auf die Nase fallen, wenn man zu sich selbst sagt: Wir bauen unsere Organisation um und sind ab sofort Lean!" Denn Nur in Kombination einer dynamischen Kompetenzentwicklung kann sich das volle Potenzial entfalten und ein Wettbewerbsvorteil dadurch erzielt werden. Doch was ist das? Kurz prägnant und auf den Punkt gebracht: Die MitarbeiterInnen und Führungskräfte müssen sowohl in Bezug auf ihre fachlichen und sozialen Fertigkeiten erfolgreich entwickelt werden. Eine Organisation ist erst dann fit für Lean wenn MitarbeiterInnen und Führungskräfte fähig sind ihren Job zu machen und klar direkt und offen zu kommunizieren, Entscheidungen zu treffen, zu informieren und Konflikte zu lösen.

Die zentrale Frage ist somit: Sind Sie schon so weit? Oder braucht es noch einige Schritte davor zur Vorbereitung damit Lean keine Bruchlandung sondern ein Erfolgskonzept wird.

Was ist nun Lean Management?

Lean Management ist eine Managementphilosophie, welche Alltagsoptimierungen in Organisationen anstrebt. Durch eine „leane“ also „flache“ Führung mit möglichst wenigen Hierarchieebenen soll die Wirksamkeit der Führung erhöht werden, indem schneller auf Abweichungen reagiert werden kann. Eigenverantwortung ist das Stichwort.

Probleme sollen möglichst auf der Stufe gelöst werden, die dafür am geeignetsten ist, und wo sie eventuell auch entstanden ist. Besteht doch der Bedarf nach Unterstützung steht die nächst höhere Führungsebene bereit. Es geht darum das Richtige zu tun, also nach dem Prinzip „doing the right things“ und dieses Tun dann auch richtig zu tun und ergänzend dazu „doing things right“. Hier sieht man schon, dass es sich um einen ganzheitlichen Führungsansatz handelt. Damit dies gelingt, ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung unumgänglich und es braucht Vorbereitung, das es einen entsprechenden Reifegrad von Führung und MitarbeiterInnen voraussetzt. Lean basiert auf Vertrauen - Vertrauen über alle Hierarchieebenen hinweg. Lean bedeutet, dass man sich darauf verlässt und auch verlassen kann, dass die erforderlichen Entscheidungen getroffen werden und schlussendlich die notwendigen Handlungen auch gemacht werden.

Doch Lean Management alleine reicht nicht

Wer Veränderungen implementieren will benötigt die Fähigkeit vorauszublicken und frühzeitig künftige Entwicklungen, Chancen aber auch damit verbundene Erfordernisse zu erkennen. Denn eine Organisation wird unter anderem von der externen Umwelt beeinflusst und getriggert. Lean Management fokussiert sich nicht nur allein auf die internen Abläufe einer Organisation. Um aber auch mit den Veränderungen der externen Umwelt umgehen zu können benötigt es mehr als eine „leane“ Führung.

Es geht vielmehr um die Förderung einer dynamischen Kompetenz- und Personalentwicklung in der Organisation, um konkrete Veränderungen erfolgreich zu initiieren und die MitarbeiterInnen mitzunehmen und an der Veränderung zu beteiligen. Denn eine Veränderung ist dann eine erfolgreiche Veränderung, wenn die MitarbeiterInnen frühzeitig beteiligt und eingebunden werden. Also die MitarbeiterInnen rechtzeitig zu ermächtigen Eigenverantwortung im Tun in die betriebliche Praxis zu bringen. Beteiligung und MitarbeiterInneninformation werden normalerweise in klassischen Organisationskulturen dann eingesetzt, wenn die Veränderung bereits eine beschlossene Sache ist und im Anrollen ist, und nicht frühzeitig schon von der Planung an und wenn es dringend notwendig wäre. Hier entstehen dann viele leere Kilometer, die es zu verändern gilt.

Es braucht somit bevor ein Lean Management in der Organisation eingeführt wird eine Mindsetänderung - also eine Änderung der bestehenden Denkmuster. Denn nur dann wenn das Top Management bis hin zur Geschäftsführung der Meinung ist, dass die MitarbeiterInnen kompetent sind auch Dinge eigenverantwortlich zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen kann das Vorhaben einer Abflachung der Hierarchie umzusetzen auch gelingen. Hier möchte ich auch zur Vorsicht mahnen: es ist nicht möglich von einem Tag auf den Anderen eine derartige Veränderung zu vollziehen nach dem Prinzip: Ab morgen entscheidet ihr alles selbst. Es braucht eine Begleitung - ein an der Hand nehmen und bedingt Vertrauen, Wertschätzung, Anerkennung, gemeinsame Ziele und ein behutsames Vorgehen. Damit der Veränderungsdruck nicht zur Überforderung wird. Der Wunsch nach Eigenverantwortung keimt nur dann innerlich auf wenn die Rahmenbedingungen passen. Ansonsten geht der Versuch nach hinten los.

Weshalb brauchen wir Lean Management und Kompetenzentwicklung? Was haben wir davon?

Das Lean Konzept baut zunächst auf drei dynamische Kompetenzen des „Sensing“, „Seizing“ und „Transforming“ auf. In einem ersten Schritt sollten Führungskräfte fähig sein Veränderungspotenziale zu erkennen und zu identifizieren. Denn nur so kann ein Anstoß in die richtige Richtung gelingen. Davon ausgehend muss die Führungskraft konkrete Entscheidungen treffen können also fähig dazu sein diese Entscheidung auch treffen zu können, aber auch die Entscheidungsspielräume zu besitzen diese Entscheidung umzusetzen und diese auch klar kommunizieren mit einer ausgereiften Strategie. Nicht zu Letzt folgt die Implementierung als letzter notwendiger Schritt zu einer erfolgreichen Veränderung. Hinzukommen Kompetenzen wie Innovationskraft, Entscheidungsstärke sowie ein systematisches Problemlöseverhalten, welche ganz oben auf der Liste der Erfolgsfaktoren des Lean-Managements stehen. Die Stärkung all dieser Kompetenzen ist eine zentrale Rolle im Veränderungsprozess. Der Fokus liegt hier in der Fähigkeit sich auf eine Veränderung einzulassen und genug Veränderungsenergie zu besitzen diese Veränderung auf den Weg zu bringen.

Wieso ist das für mein Unternehmen wichtig?

In die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte zu investieren bedeutet gleichzeitig Einfluss in die eigene Unternehmenskultur zu nehmen und diese nachhaltig zu verändern. Es geht darum ein innovatives Unternehmen zu behalten und nicht bei zunehmendem Wachstum die Beweglichkeit der Organisation zu reduzieren. So dass aus der Organisation ein tradiertes wenig bewegliches System wird.

Denn die Führungskräfte agieren als Vorbilder. Sie sind Rollen Modelle und deshalb sind diese als Schlüsselkräfte und Motoren der Veränderung einzustufen. Sie motivieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu außerordentlichen Leistungen. Also sorgen Sie dafür, dass Ihre Führungskräfte auch dazu fähig sind und über ausreichend Ressourcen verfügen für ihre MitarbeiterInnen genügend Veränderungsenergie bereitstellen zu können. Damit auch Energie in Fülle vorhanden ist, gehören Führungskräfte auch entsprechend qualifiziert und gefördert, damit die wichtigen Kompetenzen ausgebaut werden können.

Damit ist der Grundstein gelegt und organisationsspezifische funktionale Lösungen können geschaffen werden. Nicht zu Letzt schafft Ihnen die Förderung der Kompetenzentwicklung der Führungskräfte einen Wettbewerbsvorteil, da sie effizienter auf Umweltveränderungen reagieren und sich den Rahmenbedingungen anpassen können. MitarbeiterInnen und Führungskräfte fühlen sich stärker mit dem Unternehmen verbunden und identifizieren sich mit ihren Jobs. Viele MitarbeiterInnen wünschen sich heutzutage einen sinnstiftenden Job, also beruflich etwas Sinnvolles zu machen, was als Folge auch noch einen Nutzen stiftet. Das bindet die Führungskräfte und MitarbeiterInnen an Organisationen und lässt sie gemeinsam Höchstleistungen vollbringen.

Wie mache ich mein Unternehmen fit für ein erfolgreiches Lean Management und für eine Kompetenzentwicklung?

Es geht darum über das Alltagsgeschäft und den Tellerrand hinaus zu denken und Veränderungen zu ermöglichen. Dafür braucht es Raum. Einen Rahmen wo dies geschehen kann. Und es braucht Begleitung damit dieses Wachstum überhaupt realisierbar ist. Aber auch hier gilt es das vernünftige Maß zu finden - soll also SMART sein sowie im Projektmanagement, damit es gelingen kann. Dies erfordert einen kontinuierlichen Weiterbildungsprozess in der Organisation und einen kritischen Diskurs auf verschiedenen Ebenen aber vor allem hierarchieübergreifend. Psychosoziale Kompetenzen sind ebenso ein absoluter Erfolgsfaktor. Denn nur wer Emotionen und Ängste erkennt, diese folgerichtig interpretiert und dann gezielte Maßnahmen und Handlungen setzt, kann an der richtigen Stelle ansetzen, um wirkungsvoll und nachhaltig Probleme zu lösen und seine Mitarbeiter individuell fördern, zu motivieren ja sogar noch mehr, sie zu inspirieren.

Soziale Bedürfnisse und flexible Arbeitsverhältnisse

Können soziale Bedürfnisse in flexiblen Arbeitsverhältnissen befriedigt werden?

Die heutigen Arbeitsverhältnisse gestalten sich zunehmend flexibler. Die meisten Arbeitgeber bieten die Möglichkeit an von zu Hause aus zu arbeiten oder in einem bestimmten Rahmen selbst entscheiden zu können, wann die MitarbeiterInnen zu arbeiten beginnen möchten. Mit zunehmender Flexibilität gehen aber auch bestimmte Anforderungen mit einher, welche zu bedenken gelten. Bedingt durch die physische Distanz zu den KollegInnen, findet die Kommunikation zwischen den ArbeitnehmerInnen zunehmend via Medien statt. Doch ist diese Art der Kommunikation, verglichen mit der Kommunikation von Angesicht zu Angesicht, ebenfalls in der Lage Ressourcen zu bilden und soziale Bedürfnisse nach Verbundenheit (in der Fachliteratur: relatedness) zu befriedigen? Dieser Frage ist eine Projektgruppe aus StudentInnen von der Universität Wien nachgegangen.

Das Bedürfnis sich verbunden zu fühlen

Es gibt drei grundlegende Bedürfnisse, welche der Mensch in der Arbeitswelt anstrebt – das Bedürfnis nach Autonomie, nach Kompetenz und nach Verbundenheit. Fühlen sich ArbeitnehmerInnen mit ihren KollegInnen verbunden, hat das positive arbeitsbezogene Konsequenzen: sie sind motivierter und engagierter in ihrer Arbeit. Um diesen Bedürfnis nachzugehen, kommunizieren Menschen mit ihren Mitmenschen. Durch Mimik und Gestik fühlen sie sich verstanden und unterstützt. Doch wie sieht es aus, wenn die Kommunikation überwiegend über E-Mail oder Videochat stattfindet? Haben Medien als Kommunikationsmittel dieselben positiven Eigenschaften wie von Angesicht zu Angesicht?

Mehr als sich nur vernetzt fühlen

Studien, welche sich mit dieser Frage beschäftigt haben, kommen zu widersprüchlichen Ergebnissen. Manche bestätigen, dass Medien durchaus die personelle Kommunikation ersetzen können. Andere wiederum bezweifeln dies. Grund für die unterschiedlichen Ergebnisse können die verschiedenen Messmethoden von Verbundenheit sein. Eine Studie aus dem privaten Kontext hat das Bedürfnis nach Verbundenheit in zwei Pfade aufgespalten: dem Bedürfnis sich vernetzt (in der Fachliteratur: connectedness) zu fühlen sowie dem Bedürfnis das Gefühl der Isolation zu vermeiden. Laut den AutorInnen ist die persönliche Kommunikation (von Angesicht zu Angesicht) in der Lage beide Bedürfnisse zu befriedigen – sich vernetzt zu fühlen und zu vermeiden sich isoliert zu fühlen. Die Kommunikation via Medien kann hingegen nur genutzt werden, um sich vernetzt zu fühlen. Um Isolationsgefühle zu vermeiden ist die Kommunikation via Medien nicht in der Lage.

Die studentische Arbeitsgruppe der Universität Wien hat diese Art der Messung auf die Arbeitswelt transferiert, um herauszufinden, ob sich damit die widersprüchlichen Ergebnisse in der Literatur bezüglich Verbundenheit in der Arbeitswelt erklären lassen. Dafür wurden insgesamt 324 ArbeitnehmerInnen mithilfe eines Online-Fragebogens befragt. Die Ergebnisse bestätigen die Vermutung der StudentInnen. Die Kommunikation über Medien ist nicht ausreichend, um Isolationsgefühle zu vermeiden. Sie kann nur verwendet werden, um sich vernetzt zu fühlen. Das bedeutet, es ist durchaus möglich sich vernetzt aber gleichzeitig isoliert zu fühlen.

Was bedeutet das für die Arbeitswelt?

Mit zunehmender Flexibilität müssen ArbeitnehmerInnen überwiegend via Medien mit ihren KollegInnen kommunizieren. Um zu garantieren, dass ArbeitnehmerInnen motiviert und engagiert in ihrer Arbeit sind, sollte gewährleistet sein, dass das Grundbedürfnis nach Verbundenheit erfüllt ist. Hierbei genügt es nicht sich ausschließlich nach dem Grad der Zufriedenheit ihrer Vernetzung zu erkundigen. Ebenfalls ist es wichtig separat danach zu fragen, ob sich ArbeitnehmerInnen isoliert fühlen, da beide Aspekte für das Grundbedürfnis der Verbundenheit eine wichtige Rolle spielen. Damit es gar nicht soweit kommt, sich isoliert zu fühlen, sollte in flexiblen Teams darauf geachtet werden einen regelmäßigen personellen Kontakt sicherzustellen. So wäre beispielsweise ein monatliches Meeting mit Anwesenheitspflicht eine Möglichkeit negative Gefühle vorzubeugen. Wichtig ist das Bewusstsein, dass die Kommunikation via Medien nicht in der Lage ist die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht vollständig zu ersetzen.

Für genauere Informationen der Studie sowie weitere Projekte zu diesem Thema:

https://ao-psy.univie.ac.at/forschung/studentische-forschungsprojekte/flexible-arbeit-und-erfuellung-psychologischer-beduerfnisse/